ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI - Hallo sahabat Magister Akuntansi , Pada Artikel yang anda baca kali ini dengan judul ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI , kami telah mempersiapkan artikel ini dengan baik untuk anda baca dan ambil informasi didalamnya. mudah-mudahan isi postingan Artikel Management Strategik , yang kami tulis ini dapat anda pahami. baiklah, selamat membaca.

Judul : ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI
link : ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI

Bab 1

PENDAHULUAN

1.1    Latar  Belakang Penelitian

Dalam Era globaliasi dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar, jarak geografis dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya berbagai kemajuan, kemajuan-kemajuan ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global. Dalam ekonomiglobal, perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap bertanggung-jawab melindungi lingkungan. Mereka juga harus memusatkan perhatian pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global. 

Proses manajemen strategis membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai, besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui -pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era globalisasi. Perusahaan sebaiknya dapat cermat dalam memilih strategi dan menentukan analisa apa yang paling tepat dipakai.

Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka makalah dapat diangkat dengan judul “ ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI”

1.2                                               Masalah Pokok Penelitian

Berdasarkan uraian pada latar belakang maka kami kemukakan permasalahan sebagai berikut : ” Apakah Analisis Yang Paling Tepat Digunakan Dalam Manajemen Strategi”

1.3                                               Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah “Strategi mana yang paling tepat yang dapat digunakan oleh manajemen dalam memajukan perusahaanya ? “

1.4                                               Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah Untuk mengetahui strategi mana yang paling tepat yang dapat digunakan oleh manajemen dalam memajukan perusahaan.

1.5                                               Keterbatasan Penelitian

Peneliti mampu menjelaskan kerangka kerja untuk memilih strategi alternative dan mampu menguraikan matriks : SWOT, SPACE, BCG, IE dan QSPM.

 BAB II

METODOLOGI PENELITIAN

Metode penelitian merupakan suatu cara atau prosedur yang digunakan dalam melakukan penelitian, yang meliputi dari awal suatu penelitian sampai akhir penelitian. Penelitian ini dimaksud sebagai suatu kegiatan mengumpulkan, mengolah, menyajikan dan menganalisis data yang dilakukan secara efisien dan sistematis.

Penelitian ini dikategorikan dalam penelitian menggunakan metode kualitatif dan deskripif dimana penelitian ini bertujuan memberikan gambaran tentang bagaimana suatu perusahaan memilih strategi yang tepat untuk mempertahankan suatu perusahaan.

BAB III

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3.1                                   Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif

          Kerangka kerja perumusan strategi komprehensif terdiri dari tiga tahapan :

·         Tahap 1 (INPUT STAGE) : meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Terdiri atas : IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), dan CPM (Competitive Profile Matrix).

·         Tahap 2 ( MATCHING STAGE) : berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Terdiri atas : SWOT Matriks, SPACE, BCG, Matriks Internal dan Eksternal, Grand Strategy

·         Tahap 3 (DECISION STAGE) : melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks PerencanaanStrategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

3.1.1                      Tahap Input

merumuskan strategi. Terdiri atas : IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), dan CPM (Competitive Profile Matrix).

• Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Penilaian Internal

Hakikat audit internal adalah kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Pandangan Resource Based View (RBV)  menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen perusahaan.

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu :  Perencanaan : terdiri atas semua aktifitas yang terkait dengan persiapan masa depan. (Strategi formulation), Perorganisasian : mencakup semua aktifitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas (Strategi implementation), Pemberian motivasi : melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia (Strategi implementation),  Pengelolaan staf : dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia ( Strategi implementation, Pengendalian/Kontrol : mengacu pada semua aktifitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan (Strategi evaluation).

• Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa :

1)      Analisis pelanggan : investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen

2)      Penjualan Produk/jasa

3)      Perencanaan produk/jasa : mencakup aktifitas seperti uji pemasaran, positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemasan, menentukan pilihan produk, fitur produk, model dan kualitas produk, menghapuskan produk lama, dan menyediakan layanan konsumen

4)      Penetapan harga : lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan pricing yaitu konsumen, pemeritnah, pemasok, distributor, dan pesaing.

5)      Distribusi

6)      Riset Pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa

7)      Analisis Peluang : melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.

• Beberapa fungsi dari keuangan/akuntansi :

1)  Keputusan Investasi : alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi.

2)  Keputusan Pendanaan : menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal

3)  Keputusan deviden : memikirkan isu seperti pembagian laba kepada pemegang saham

• Fungsi produksi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : Proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
• Fungsi dari Research & Development adalah diantaranya mengembangkan produk baru sebelum pesaing, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki proses manufaktur guna menurunkan biaya produksi
• Fungsi dari system informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
• Internal Factor Evaluation (IFE) meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

Contoh Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) :

matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Matriks IFE dapat

dikembangkan dalam lima langkah :

• Membuat daftar faktor-faktor internal utama perusahaan seperti kekuatan dankelemahan organisasi. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal.

• Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,00 (tidak

penting) sampai 1,00 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan signifikasi relatif

dari suatu faktor terhadap keberhasilan organisasi. Faktor-faktor yang dianggap

memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot

tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,00.

• Memberikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat

(peringkat 3), atau sangat kuat (peringkat 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus

mendapat peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan harus mendapat peringkat 1 Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

• Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi. Skor bobot total berkisar antara 1,00 sebagai titik terendah dan 4,00 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,50. Skor bobot total di bawah 2,50 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,50 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

Berikut ini akan ditampilkan contoh matriks IFE

·                     Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Matriks External Factor Evaluation (EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemeritnah, hukum, teknologi, dan persaingan. Total nilai tertimbang tertinggi 4.0 berarti organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai tertimbang terendah 1.0 berarti strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menhindari ancaman eksternal.

Tahap pembuatan Matriks EFE :

n  Buat daftar CSF (Critical Success Factor) untuk aspek eksternal berkaitan dengan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats)

n  Tentukan skala (rating) dari setiap CSF, berkisar antara 1 – 4, dimana : 1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus

n  Tentukan bobot dari setiap CSF

n  Hitung skor setiap CSF dengan mengalikan bobot dengan rating

n  Jumlahkan semua skor untuk memperoleh skor total. Nilai skor berkisar antara 1 – 4

Contoh Matriks EFE :

3.1.2                      Tahap Pencocokan ( Matching Stage)

Analisa Strategi berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Terdiri atas : SWOT Matriks, SPACE, BCG, Matriks Internal dan Eksternal, Grand Strategy

·                         Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang dapat membantu

para manajer mengembangkan empat jenis strategi, seperti : Strategi SO (kekuatanpeluang),

strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman)

Tahapan Pembuatan Matrik SWOT :

n  Buat daftar peluang eksternal organisasi

n  Buat daftar ancaman eksternal organisasi

n  Buat daftar kekuatan kunci internal organisasi

n  Buat daftar kelemahan kunci internal organisasi

n  Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi SO

n  Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi WO

n  Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel strategi ST

n  Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya pada sel startegi WT

Matriks SWOT :

·                                        Matriks Space

Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matriks : memetakan kondisi perusahaan menggunakan diagram kartesius dengan skala ukuran yang sama, dimana masing-masing sumbu menyatakan dua dimensi :

o      Dimensi internal : kekuatan finansial (FS) dan keunggulan bersaing (CA)

o      Dimensi eksternal : stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS)

• Matriks ini menghasilkan 4 strategi :
• Strategi agresive           Strategi defensive

      Strategi konservative         Strategi competitive

1)  Kuadran Agresif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi  ke depan dan belakang, diversifikasi, atau strategi kombinasi semuanya layak digunakan.

2)  Kuadran Konservatif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

3)   Kuadran defensive : retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

4)    Kuadran kompetitif : integrasi ke depan belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.

Tahapan Pembuatan Matrik SPACE :

n  Pilih sejumlah indikator untuk mengukur FS, CA, ES dan IS

n  Nilai indikator-indikator tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS

n  Nilai indikator-indikator tersebut menggunakan skala –6 (paling buruk) sampai –1 (paling baik) untuk ES dan CA

n  Hitung  nilai rata-rata indikator tiap dimensi FS, CA, ES dan IS.  Petakan nilai rata-rata tersebut pada matriks SPACE

n  Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu X (CA, IS), petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu Y (FS, ES), petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut.

Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah

menunjukkan tipe strategi yang disarankan

·                                   Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Matriks BCG adalah sebuah matriks (kotak persegi) yang terdiri dari 4 kotak atau kuadran. Dalam praktik matriks BCG tidak hanya digunakan oleh BCG firm saja, namun juga digunakan oleh perusahaan-perusahaan konsultan lainnya. Di sisi internal perusahaan, matriks BCG juga menjadi salah satu alat pemaparan yang holistik namun informatif bagi puncak manajemen dan owner perusahaan mengenai tindakan yang sebaiknya dilakukan terhadap portofolio bisnis yang saat ini dimiliki.

Terdapat 4 kuadran di dalam matriks BCG: star, cash cows, question mark dan dog. Kuadran star merupakan kuadran yang terletak di kiri atas, yang menandakan kondisi bisnis sedang berada dalam tingkat pertumbuhan (growth) yang cukup tinggi dan ukuran pasar  (market size) yang besar. Kuadran cash cows terletak di bagian kiri bawah, yang menandakan kondisi bisnis sedang berada di tingkat pertumbuhan (growth) yang relatif lebih rendah, namun ukuran pasar (market size) yang besar. Kuadran question mark merupakan kuadran yang terletak di kanan atas, yang menandakan kondisi bisnis berada di tingkat pertumbuhan (growth) yang tinggi namun ukuran pasar (market size) yang masih kecil. Sementara itu, dog merupakan kuadran yang terletak di bagian kanan bawah, yang menandakan kondisi bisnis berada di tingkat pertumbuhan (growth) bermasalah serta ukuran pasar (market size) yang juga rendah.

Gambar Matriks BCG

Anjing. Ini adalah produk dengan pangsa pasar yang rendah pertumbuhan rendah. Mereka tidak menghasilkan uang bagi perusahaan, mereka cenderung untuk menyerap itu. Singkirkan produk ini.

 

Kas Sapi.  Ini adalah produk dengan pangsa tinggi dari pertumbuhan pasar yang rendah.  Kas Sapi menghasilkan lebih daripada yang diinvestasikan di dalamnya.  Jadi menjaga mereka dalam portofolio Anda produk untuk saat ini.

 

Soal Anak-anak. Ini adalah produk dengan pangsa pasar yang rendah pertumbuhan yang tinggi.  Mereka mengkonsumsi sumber daya dan menghasilkan sedikit kembali.  Mereka menyerap sebagian besar uang ketika Anda berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar.

 

Bintang. Ini adalah produk yang di pasar pertumbuhan yang tinggi dengan tinggi pangsa pasar itu.  Bintang cenderung menghasilkan jumlah pendapatan yang tinggi Jauhkan dan membangun bintang Anda.

·                              Matriks Eksternal Internal

• IE (Internal-Eksternal) Matriks : memposisikan organisasi ke dalam matriks dengan EFE (baris) dan IFE (kolom) dengan 3 ukuran, kuat-sedang-lemah
• Matriks ini menghasilkan 3 strategi :
• Pertumbuhan
• Stabilitas
• Penciutan

Internal-Eksternal (IE) matriks merupakan alat manajemen strategis yang digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis. The Matrix Internal Eksternal atau pendek matriks IE didasarkan pada analisis faktor bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif.

Matriks IE merupakan kelanjutan dari matriks EFE dan matriks IFE model.

Sel I, II, dan III menyarankan tumbuh dan membangun strategi. Ini berarti strategi taktis yang intensif dan agresif. Strategi Anda harus fokus pada penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Dari perspektif operasional, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal juga harus dipertimbangkan.

Sel IV, V, dan VI menunjukkan terus dan mempertahankan strategi. Dalam hal ini, strategi taktis Anda harus fokus pada penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Sel VII, VIII, dan IX yang ditandai dengan panen atau exit strategy. Jika biaya untuk meremajakan bisnis rendah, maka harus berusaha untuk merevitalisasi bisnis. Dalam kasus lain, manajemen biaya yang agresif adalah cara untuk memainkan permainan akhir.

• Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy  (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar) dan memiliki 4 (empat) kuadran

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.
Gambar Grand Strategy Matrix

Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.

3.1.3                      Tahap Keputusan

Tahap 3 (DECISION STAGE) : melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks PerencanaanStrategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi pada analisis sebelumnya.

Ada satu teknik analisis dalam literatur mengenai suatu rancangan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan­ tindakan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), yaitu teknik yang dipakai keputusan dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari hasil analisis (EFE dan IFE) dan pada pengolahan (IE Matrix dan TOWS Matrix) untuk analisis selanjutnya melalui QSPM.

Bentuk dasar QSPM

Faktor Utama	Alenatif  Startegi
	Weight	Strategi I	Strategi II	Strategi III
Faktor eksternal -          Ekonomi -          Politik / hukum -          Social / kebudayaan -          Demografi / lingkungan -          Teknologi -          Persaingan Faktor Internal -          Manajemen -          Pemasaran -          Keuangan -          Produksi / operasi -          Penelitian-pengembangan -          Sistem informasi

Faktor internal             1 = sangat lemah                     2 = lemah

                                    3 = kuat                                   4 = sangat kuat

Faktor eksternal: respon perusahaan

                                    1 = lemah                    2 = rata-rata

3 = diatas rata-rata      4 = superior

Langkah-langkah pengembangan QSPM

Tahap 1: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan dikolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matriks dan IFE Matriks. Minimal sepuluh external critical success factor dan internal critical success factor dimasukkan kedalam QSPM.

Tahap 2: Beri Weight pada masing-masing external and internal key success factor. Weight ini sama dengan yang ada pada di EFE Matrix dan IFE Matrix.

Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini dibagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut kedalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan.

Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factor.

Tahap 5: Hitunglah Total Attractiveness Score. Hal ini didapat dari perkalian Weight (tahap 2) dengan Attractiveness Score (tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.

Tahap 6: Hitung Score Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir

QSPM adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan Intuitive judgment yang baik.

3.1.4                      Kelebihan dan Kekurangan masing-masing strategi

Masing masing strategi memiliki kelebihan dan kelemahannya masing masing,

SWOT

Kelebihan

Untuk SWOT kelebihan utamanya adalah perusahaan dapat melakukan langkah mengantisipasi peluang dan menghadapi tantangan dengan mencoba memanfaatkan kekauatan yang ada.

Kelemahan

Menentukan Strength, tidak dibandingkan dengan pesaing sehingga apa yang tadinya dianggap sebagai kekuatan, sebenarnya masih banyak kelemahannya dibanding pesaing.

Dalam menganalisa Weakness : 

• Kelemahan dianalisa secara departemental (parsial) dan bukan secara organisasi keseluruhan
• Salah satu kelemahan yang sering dipilih adalah customer satisfaction index yang lebih rendah dari pesaing atau jumlah komplain yang tinggi. Padahal mungkin kelemahan tersebut terjadi karena kebijakan atau karena menyangkut orang – orang tertentu (oknum)

Dalam menganalisa Opportunity, cenderung menganggap weakness sebagai peluang untuk perbaikan. Misal : perusahaan kekurangan orang – orang yang berbakat dibidang tertentu (seperti IT). Di sini opportunity dianggap sebagai ‘menambah orang – orang IT yang berbakat’

Dalam menganalisa Threat, sering kali gagal mempertimbangkan dampak negatif jangka panjang dari suatu faktor. Misalnya : peraturan pemerintah mengenai ekspor / impor, ketentuan perpajakan dan lain – lain

BCG, IE, QSPM

Kelebihannya

Merupakan alat strategi perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif (menghasilkan keuntungan di atas rata-rata) dalam persaingan industri yang sangat ketat.

Kekurangannya

Muncul kecenderungan untuk memainkan satu skenario sebagai kunci utama (bahkan satu-satunya) terhadap analisis strategi. Misalnya, menurut BCG Matriks, pemain yang paling kuat adalah pemain yang memiliki pangsa pasar terbesar. Namun hal ini akan sulit digunakan untuk menjelaskan perusahaan kecil yang kinerjanya sangat baik tetapi pangsa pasarnya kecil, padahal pada saat ini konsep inovasi dan diversifikasi lebih menonjol.

Konsep tidak terlalu berkembang karena banyaknya terjadi pengulangan dalam beragam analisa para tokoh yang dilakukan. Misalnya, Porter yang dalam beragam kajiannya relatif hanya mengulang-ulang hubungan antar aktor (players) dalam analisis lingkungan kompetitifnya. Bandingkan kenyataan tersebut dengan ungkapan Matsushita,

“We are going to win and the industrialized Western countries will lose. You can no longer do much about it because you carry the seeds of your defeat within yourselves. Your organizations are Taylorists, but worse still, so are your heads… whereas we are post-Taylorists…” [Godet, 1994: 21].

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Perusahaan berupaya menggunakan strategi dalam memenangkan persaingan yang semakin ketat. Di mana analisa strategi dan implementasinya berguna :

1. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk menyusun berbagai kebijakan strategis terkait pelaksanaan kerja dimasa yang akan datang
2. Sebagai bentuk evaluasi kebijakan strategis dan system perencanaan sebuah perusahaan
3. Memberikan informasi mengenai kondisi perusahaan, selanjutnya melalui informasi yang ada tersebut akan menjadi pedoman bagi pemilik perusahaan maupun perancang kebijakan untuk melakuakn berbagai kebijakan baru sebagai solusi sebagai hasil analisa yang ada
4. Memberikan tantangan ide ide baru bagi pihak manajemen, adanya kelemahan, peluang dan ancaman persaiangan memberikan ide ide baru yang fresh bagi perusahaan

4.2 Saran

Seperti telah ditunjukka diatas bahwa mazhab strategi positioning ini telah hadir cukup lama dan dianggap masih bagus. Padahal bekembangan dunia semakin flat dan dinamis dan terdesentralisasi. Dimana era jejaring sosial begitu digjaya memlalui internet faceebook, twitter dlsb. Maka perlu dipikirkan lahirnya mazhab strategi yang baru yang sesuai dengan jaman saat ini.

Demikianlah Artikel ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI

Sekianlah artikel ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI kali ini, mudah-mudahan bisa memberi manfaat untuk anda semua. baiklah, sampai jumpa di postingan artikel lainnya.

Anda sekarang membaca artikel ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI dengan alamat link https://magisterakutansi.blogspot.com/2018/06/analisis-strategi-dan-pilihan-dalam.html

Tweet